Vejen til et high performance team

Af Tom Fisker Jørgensen

Hvad er et high performance team?

Er du medlem af et high performance team? Det er jo ikke en titel, man som team kan købe sig til eller automatisk får, når man synes, at det er gået godt. Der findes ikke et officielt bevis, som for tid og evighed bedyrer, at du er et high performance teammedlem. Og det er der en god grund til. At være et high performance team:

• Er ikke noget du selv kan bestemme, for alle spiller en vigtig rolle i teamets fælles præstation.
• Er en tilstand, som I hele tiden skal arbejde på at opretholde.
• Indebærer at I alle nyder og bidrager til et formidabelt effektivitets- og trivselsniveau.

Hvis du før har prøvet at være en del af et high performance team, så kender du følelsen. En følelse af at alting spiller og går op i en højere enhed. Det kan være, at du som barn har spillet fodbold, og medvirket til at vinde en kamp, som så helt umulig ud inden startfløjtet. Glæden ved i fællesskab at have besejret en værdig modstander, beruselsen som bortvisker alle blå mærker og knubs, det er en del af et high performance team, som således omfatter individets følelser, men tillige noget mere konkret:

1. Et high performance team opnår succes og overgår forventninger, igen og igen.
2. Et high performance team består af individer, der med smil og velvilje strækker sig for hinanden, og spiller hinanden gode.
3. Et high performance team viser hinanden tillid, respekt og energi proaktivt.
4. Et high performance team er sårbart, modigt og nysgerrigt, og hele tiden villig til at lære nyt.
5. Et high performance team deler de samme mål og næres af de samme visioner, den indre motivation holdes konstant høj.
6. Et high performance team oplever modgang, men rejser sig stærkere og mere selvbevidst efter hver udfordring.

1) Et high performance team opnår succes og overgår forventninger, igen og igen.

Det er svært at påberåbe sig, at man er en del af et high performance team, hvis man ikke kan pege på flere ting, som man over tid har udrettet. Og det handler ikke om, at I skal have opfundet Mars-raketter eller løst klima-udfordringerne, for at opnå succes. Nej, husk på at en ufravigelig del af at være en del af et high performance team, er den ærlige og glædesgivende følelse af succes.

Men det ville være at sælge elastik i metermål, at lægge en følelse til grund for en præstationstilstand, omendskønt følelsen er en del af definitionen. Således kræver det udeforstående observatørers ord og nikkende anerkendelse, for at I på sanddruelig vis kan slippe afsted med at kalde jer et high performance team.

Første falske version af et high performing team

Personligt har jeg været vidne til to faldgruber på vejen mod at blive et high performing team. Jeg har oplevet et team, der var så fokuseret på at skabe resultater, at medlemmernes tunnelsyn gjorde dem ude af stand til at modtage rettidig feedback. Konsekvensen var, at de med 70-80 timers arbejdsuger gravede sig ned i siloer, som de aldrig kom op fra igen.

En høj selvevaluering på disse 3 faktorer vidner om et endog meget stærkt fokus på succes:100% Handlekraft100% Evne til at nå målet100% Ansvarlighed

Men når denne fænomenale målrettethed var afbalanceret af en evaluering på 11% på Positiv atmosfære, så falder selvforblændelsen til jorden.

Dette team opnåede næsten succes én gang. Akkurat som i videnskabens verden, hvor du først kan bryste dig af at have underbygget din hypotese, hvis lignende forsøg afføder samme resultater, så er et sandt high performance team karakteriseret ved, at de opnår succes igen og igen. Hvert enkelt teammedlem har så at sige forstået principperne bag foreningen af succesfulde præstationer og vedvarende trivsel.

Anden falske version af et high performance team

Den anden falske version at et high performance team finder vi i den modsatte grøft, som bestemt er lige så farlig, blot på væsensforskellig vis. Jeg oplever af og til teams, der falder i den illusoriske overlegenheds selvbedrag. Individuelt har vi mennesker tendens til at overvurdere egne evner, hvilket kaldes Dunning-Kruger-effekten. Dommen over os selv er væsentlig mildere end dommen over andre. Det er egentlig en overlevelsesmekanisme, som får egoet gennem dagen på skønneste, så vi får endnu en morgendag med smil på læben.

Specielt husker jeg et team, der scorede sig selv alarmerende højt på en række parametre, herunder:

• 100% Pålidelighed
• 100% Troværdighed
• 100% Sammenhold under pres

Dette er bestemt fint, hvis et team selv synes at være i besiddelse af disse kvaliteter og egenskaber. Det kunne man endda forfalde til at applaudere, hvis ikke det havde været for en samtidig ekstern vurdering af teamet, der gav et noget andet billede:

• 36% Teamets præstationsevne
• 45% Vilje til at nå resultater
• 52% Synergi

Når et team lever i illusorisk selvbedrag, så skal der delikate processer og velovervejede øvelser til for at bringe teamet til den erkendelse. Det erkendes ikke uden sværdslag, uden pegen fingre eller uden en god portion selvbevidsthed. Det pågældende team måtte lære at Forming-tilstandens venligsindede harmoni nok rimer på høj trivsel, men ikke på imponerende resultater.

Præstationsdyrkelge og resultatskabelse på den ene side skal afbalanceres af trivsel og connection på den anden.

2) Et high performance team består af individer, der med smil og velvilje strækker sig for hinanden, og spiller hinanden gode.

Folk har tendens til at overvurdere deres eget bidrag i en fællesindsats. Dette psykologiske selvbedrag blev allerede påvist i 1979 af psykologerne Michael Ross og Fiore Sicoly.

Gennem fem eksperimenter fremgik det med tydelighed, at fordi dine egne bidrag til en fælles opgave huskes nemmere, tydeligere og oftere af dig selv, så ser du dig også lave mere og tage mere ansvar for projektet.

Du påberåber dig altså mere ansvar og du tillægger dine egne handlinger mere værd i en teamindsats, end en udeforstående observatør umiddelbart ville gøre.

Du har således en højere mening om dig selv, end virkeligheden sædvanligvis er parat til at gå med til. Du falder pladask i denne fælde, når du ikke formår at se situationen fra andres perspektiv. Psykologisk kalder man fælden for Det egocentriske bias, og denne ser jeg ofte udfolde sig i teams, der er udfordrede.

Rollerne er måske ikke på plads endnu, retningen er ikke sat og den psykologiske tryghed er overfladisk. Ønsket om at strække sig ligger latent i sådanne teams, men blomstrer ikke helt op, fordi de andre ikke går forrest. Vejen til et high performance team er anvist og brolagt, men endnu ikke gået.

I et high performance team spiller man hinanden gode

Løsningen for teams, der befinder sig på dette udviklingstrin, er altid øget selvbevidsthed, proaktiv hjælp iblandt hinanden og tydeliggørelse af deres individuelle præferencer.

Når denne spillen hinanden gode maseres ind i hverdagens adfærd, så falder det proaktive stræk typisk på plads. Hele teamet skal således forstå, at:

• Ethvert teammedlem ønsker respekt på sine egne præmisser.
• Ethvert teammedlem vil blive motiveret til at give, hvis vedkommende oplever at få noget af værdi.

Journalisten David McRaney beskrev i 2011 Ben Franklin-effekten i bogen “You are not so smart”. Kort fortalt, så har folk har større tendens til at hjælpe en teamkollega, hvis de først har hjulpet vedkommende én gang. Faktisk synes du, at det er mere motiverende at hjælpe af denne årsag, end hvis du selv havde modtaget hjælp fra vedkommende tidligere.

Et team der er på vej mod high performance niveauet bør forstå og træne Ben Franklin effekten, simpelthen for at opøve det velvillige stræk, der kommer indefra. Nytteværdien heraf er formidabel. Ikke blot bliver teammedlemmerne gjort ansvarlige med et psykologisk værktøj, de er også motiverede til at anvende det.

Faktisk er Ben Franklin-effekten så stærk, at du sandsynligvis vil hjælpe teamkollegaen endnu en gang, selvom du slet ikke bryder dig om vedkommende. Dit indledende valg om at hjælpe formede således din identitet og selvopfattelse med budskabet: ”Jeg er sådan én person, der hjælper dig”, og dette trumfer din vægring mod personen.

Et high performance team har individer der strækker sig for hinanden, og som ser lyset i hinanden.

3) Et high performance team viser hinanden tillid, respekt, imødekommenhed og energi proaktivt.

Vejen mod at blive et high performance team indebærer at teammedlemmerne formår, at nære tillid til hinanden. Lykkes dette ikke, så er konsekvensen silodannelse og opgavebeskyttelse, hvis ikke konflikter og interne kampe over ressourcer.

Tillid tager tid at opbygge internt i et team, for tillid indebærer blandt andet en løbende positiv vurdering af resultatskabelse. Amy Lyman siger understreger betydningen af tillid i organisationer og teams i bogen “The trustworthy leader”, at “Companies whose employees praise the high levels of trust in their workplace are, in fact, among the highest performers, beating the average annualized returns of the S&P 500 by a factor of three.“

I kan ikke påberåbe jer at være et high performing team med mindre I tillader hinanden at forfølge egne projekter og idéer inden for rammerne af teamets fælles mål. Og lige præcis dette forudsætter tillid.

Forankringen af tillid i teamet

Skabelsen af tillid blandt teammedlemmer forudsætter igen, at samtlige teammedlemmer er selvbevidste om:

• De signaler de bevidst og mindre bevidst sender til hinanden.
• De former for adfærd som bidrager til øget tillid.
• De former for adfærd som nedbryder tillid.

Uden hver enkelt persons selvbevidsthed hvordan de lavpraktisk i handling kan opbygge en tillidsskabende adfærd kan et team aldrig blive high performing. Postulatet er provokerende, men husk at et high performance team ikke blot er defineret ved sine resultater, men også ved sin høje trivselsfølelse blandt teammedlemmerne. Og netop den høje trivselsfølelse forudsætter, at man nærer dyb tiltro til det bagvedliggende hvorfor i teamets adfærd.

Tillid og respekt hænger sammen

Hvis et teammedlem skal præstere på et high performing niveau, så skal vedkommende nødvendigvis tænke ud over sig selv. Dette ligger i koncepterne at spille andre gode og at strække sig for hinanden. Men det ligger også implicit i respekt- og tillidsbegreberne, som begge involverer mindst to mennesker. Én aktør der nærer tillid til den anden part eller for den sags skyld respekterer den anden. Ellers ender vi med selvtillid og selvrespekt, men det drøfter vi ikke her.

De essentielle kerner i forståelsen af tillid og respekt er, at begge begreber er ude af din kontrol, men indenfor din indflydelsesradius. Du skal med andre ord gøre dig fortjent til at andre respekterer dig og nærer tillid til dig. Og dette er forbundet med dine handlinger, samt med opfattelsen af intentionen bag dine handlinger.

Når folk skal forklare en persons handling, så forklarer de i for høj grad handlingen ud fra vedkommendes personlighed, og for lidt ud fra selve situationens indflydelse på handlingen. Dette psykologiske selvbedrag kaldes The fundamental attribution error, der har påvist, at når du skal forklare dine teammedlemmer handlinger, adfærd og opførsel i en given situation, så overdriver du det personlige element. ”Det er jo typisk ham, at…” Du har således fejlagtigt den overbevisning, at hvad folk gør, altid reflekterer hvem de er. Når din teamkollega næste gang optager printeren i en halv time, og du tænker på ham som en egoistisk nar, fordi du ikke kan printe, så tag situationen mere ind i dine overvejelser, inden du fælder dom.

Det modvirker tillidsopbyggelsen og den gensidige respekt, at vores hjerner typisk ikke vurderer en persons handlinger på baggrund af konteksten. For vi nærer alle et ønske om, at blive vurderet retfærdigt. Alle teammedlemmer i et high performance team forstår, at der nogle gange fejles, at der nogle gange er særlige hensyn at tage, og at verden kan spille os et puds. Det er således tilladt at fejle i et high performance team, for alle teammedlemmer mestrer tilgivelsens kunst.

4) Et high performance team er sårbart, modigt og nysgerrigt, og hele tiden villig til at lære nyt.

Det latinske “cor” er den mindste betydningsbærende enhed i både det franske “coeur” (hjerte) og “courage” (mod). Sårbarhed og mod har gennem årtusinder gået hånd i hånd, og det gør det stadigvæk i ambitiøse teams nutildags.

Et team der ikke er sårbart har lukket sig for meget om sig selv. Men sårbarheden kræver mod. Mod til at konfrontere ømme punkter, mod til at have konflikter, mod til fejle. Hvis et team spiller 100% sikkert hele tiden, så bliver det aldrig high performing. Tiden løber simpelt hen fra teamet.

Og det er netop kernen i selvforståelsen af et high performing team – nysgerrighedens evige sondring af terrænet og persongalleriet skal være drivkraften, der sikrer at I hele tiden er justeret ind i virkeligheden, og parate til selv at skabe virkeligheden.

Et high performance team består af nysgerrige individer

Nysgerrighed bør ikke undervurderes i noget team overhovedet. I mange af de teams jeg har undervist er den initiale teamudfordring ofte forbundet med de individer, som ikke udviser interesse for kolleger, nye opgaver, fremskridt eller resultater. De er oftest ikke klar over effekten af deres manglende interesse for teamets ve og vel, men det er alle omkring dem.

Manglende nysgerrighed avler demotivation og lav sammenhængskraft. For kollegerne fornemmer hurtigt:

1. At der ikke er noget at hente hos denne kollega.
2. At der ikke er noget at få hos denne kollega.
3. At man typisk vil indgå i uligeværdige forhold med denne kollega.

Kort sagt: Hvis du ikke udviser nysgerrighed på kollegaen, så vil kollegaen heller ikke være nysgerrig på dig. Den negative spiral er sat i bevægelse. Denne psykologiske mekanisme er beskrevet af Graham Andersen i 2007, hvor han benævner det som “The hostile attribution bias”.

Folk har tendens til at fortolke andres adfærd som fjendtlig, når adfærden tvetydig. Og det er den ikke-nysgerrige adfærd, for egoet tænker straks “hvorfor interesserer du dig ikke for mig?” Når du i teamet hører to kolleger grine, hvad tænker du da? En person, som er overbevist om at kolleger i virkeligheden er mere konkurrenter end kolleger, vil formode at de griner af ham. Han vil således forstærke sin egen fjendtlige inklination. Ligeledes kan lukketheden eller den manglende nysgerrighed opfattes som fjendtlig.

Ofte er situationen den, at hr. ligeglad er ganske ubevidst om disse signaler. “Jeg passer jo bare mig selv” og “jeg blander mig ikke i andres opgaver” lyder parolerne, mens egoet renskriver sin skyldshistorik. Men dette er ikke godt nok i et high performance team, hvor alle interesserer sig for hinandens ve og vel, og ikke mindst langsigtede trivsel.

5) Et high performance team deler de samme mål og næres af de samme visioner, den indre motivation holdes konstant høj.

I et high performance team arbejder man sammen om fælles mål og delmål, men man tillader hinanden at bidrage forskelligt til dette mål. Ruten til Rom kan lægges på mange måder, nogle tager bilen, andre flyveren, mens andre igen er mere til toget. Men fælles er, at hvert individ gerne vil til Rom.

Spørgsmålet er her om du formår at rumme de forskellige tilgange og rejsemetoder. Nogle er hurtigere end andre, nogle er billigere end andre, og nogle er sjovere end andre. Effektiviteten bør ikke være den eneste parameter man måler på. Effektiviteten kan være så høj, at motoren brænder sammen. Og det har ingen nogen interesse i.

Den indre motivation i et high performance team

Visionen på teamplan skal leve i alle teammedlemmerne. Her handler det ikke om at kunne citere visionen ordret, men snarere om, at hvert teammedlem formår at omsætte visionsindholdet til formålsbegrundede handlinger i sin hverdag. Handlinger som emmer af intrinsisk motivation.

Sådanne handlinger, der er oppebåret af en indre glød, tages fordi man simpelthen ikke kan lade være. Meningen med jobbet kan der ikke rykkes: man er en del af jobbet, og jobbet er en del af én.

Når alle føler et sådant tilhørsforhold til teamet og jobbet, så er man selvfølgelig parat til at strække sig, til at tilbyde sin hjælp og til at erobre nyt land.

Ethvert teammedlem i et high performing team er selvstyrende, sådan at forstå at vedkommende ved, hvad der motiverer teamkollegaen. Nysgerrigheden har ikke kun været overfladisk. Nej, den er reel.

Så for at udleve den indre motivation, sættes der handling på, handling som kommer alle til gode. Et sandt high performing teammedlem nærer en dyb forbindelse med sine kolleger, og ved hvordan de bedst motiveres.

6) Et high performance team oplever modgang, men rejser sig stærkere og mere selvbevidst efter hver udfordring.

Spørgsmålet er ikke, om teamet falder på et tidspunkt, for det gør det. Spørgsmålet er, hvordan teamet rejser sig igen efter faldet. Har teamet:

• Lært at faldet?
• Energi og mod på mere?
• En plan for at undgå fald igen?

Hvad er et fald egentlig? For nogle teams opleves et fald som:

1. Månedlig nedgang i omsætning.
2. Lang hjemsendelse under Covid-19 reglerne.
3. Tabet af en skattet kollega.
4. Ny ledelse med nye mål etc.

Hvad faldet end er, så tolkes det individuelt af teammedlemmerne og med forskellig intensitet. Et high performing teammedlem er klar over dette. Han ved at der skal tages hånd om alle individer, for at opnå fælles momentum igen.

Der skal bruges energi på intern heling, men denne energi er godt givet ud, for den handler om at teamets bånd styrkes endnu mere.

Et high performing team er resilient

Det korte ord for ovenstående proces er resiliens. Modstandsdygtighed kan trænes, forstærkes, nurses og gøres til en blivende kompetence internt i et team. Men dette fordrer åbne snakke, kommunikativ ledelse og selvbevidste teammedlemmer. I et high performing team formår man netop at adressere fiaskoer som læringsoplevelser, mulighed for højere erkendelser.

Vær opmærksom på at resiliensen kan være for stor og for lille. Et team med al for høj resiliens ser ikke advarselslamperne, og søger ligefrem modgangen. Konsekvensen heraf er, at teammedlemmer én efter én bukker under for arbejdspresset, hvilket kommer til udtryk i sygefravær og opsigelser. Når resiliensen er for lille, så indtræffer sygefravær og opsigelser blot på et tidligere tidspunkt.

Det rette niveau af resiliens er kendetegnende for et high performing team, som proaktivt og åbent formår at italesætte uhensigtsmæssige kilder til stress i tide.